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医药招商突围之:精细化---word范文资料

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医药招商突围之:“精细化” 继上两篇文章(医药招商突围之: “体系化”和“组织化”) 里阐述了招商突围的体系化操作思路与组织化应用, 在涉及招商 突围的系统工程里: “体系化”, “组织化”, “专业化”, “精 细化”,注重执行力与落实力,上述诸环节必不可少,其实这是 多数企业一直追求的目标和努力的方向, 只是我们在营销* 过程中忽视了这些系统性的打造和建设。 我们都知道“精细化”作业能够让众多事情做出彩,但却不怎 么知道如何才能做到“精细化”, 如何才能达到这种操作的领域 和高度。 从事物本身发展角度来讲,“精细化”是量化到质化的一个进 程,并不是做任何事情起步既能达到“精细化”,简单来讲:招 商工作也是一样, 不可能在起步之初即刻就能实现“精细化”运 营。 在实际的营销运营工作中,目前的“精细化”营销或曰渠道精 耕,存在为精而精,为细而细的倾向。结果导致指标系统复杂, 考核项目繁多,不仅基层销售人员不知如何执行,管理层也无法 实施有效管控,甚至所谓的一些执行手册也不过是一纸空文,几 乎没有人可以记得住那些指标及内容。 只有策略明确的精细化才能产生实效,有实效的精细化才能激 励销售人员主动执行;而方法简单则是“精细化”的灵魂,只有 简单到让人一目了然,才能易于执行,易于检查,易于考核。 第 1 页 “精细化”并不只是众多营销操作环节上面面俱到,事无巨细 的表现。 “精细化”实际上是”由标准化提升至专业化”的一个过程, “精细化”是一种操作上的高度, 是一种境界……涉及更多的是 执行力,具体要体现在营销环节的具象化操作表现上。 一: 流程化 → 标准化 → 精细化 追求“精细化”运营首先要做到流程化,再由流程化迈向标准 化。 举个生活中简单的例子:我们经常在饭店里吃饭,有时会在饭 店里发现很多的问题: 比如顾客座下之后却没有服务生过来招呼! 再后来大家都尽性畅怀时需要服务时却怎么都找不着服务生! 又比如: 先点的汤要求先上的, 却落在所有的菜都被我们消灭后 才姗姗推出,实在有种饭后灌汤的感觉。 类似这样的情况在我们生活中不胜枚举,让我们回头审视饭店 的经营管理: 他可以做到精细化吗?我想暂时还不能,因为饭店 的基础性工作流程存在着问题, 如果想达到精细化运营还有很 远的距离…… 在企业内部经常会发生这样的问题: 一个代理商的发货, 收货, 票据处理,或其它事宜拖延无期,代理商向区域销售人员反馈意 见后却迟迟得不到回复。久之:导致一些代理商怨声载道。这是 我们营销服务流程存在问题。离标准化的营销作业还有距离,离 精细化运营更有距离…… 第 2 页 细节优于模式 “精细化”的营销运营体现在各个环节, 各个体 系的精细化聚合 --实际招商运作中: 先做流程化;从招商实战*骄毯笃诜 务和管理;从招商的策略与方式都要规范每个运营流程: 广告招商流程 参展招商流程 电话数据招商流程 区域人员设点招商流程 市场开发操作流程 招商会操作流程 代理商筛选流程 信息化处理与管理流程 冲窜货处理流程 订单处理与发货流程 退.换货流程 客户服务与投诉处理流程 经销商管理流程 ……..等等(不一一列举) 在实际的营销工作中,经常会遇到执行上方方面面的难题,制 定的策略和政策总是难以落地,实施不好,这时其实是我们的流 程上出现了问题。 根据精细化运营方向将各业务项目流程简单化,量化,并确定 第 3 页 考核指标及计量方法,制定相应的奖惩标准,形成管理制度,从 而将执行,管理,考核三个环节融为一体,建立以制度考核,标 准激励的销售与营销管理系统。 这就是“细到实处”从而形成标 准化作业。 二: 营销的流程化与标准化将极大的提高市场执行力 ( 过程不同 → 结果不同 ) 所以:优秀的企业在瞄准营销目标的同时,重点关注的是整个 销售业务过程的精细化运营,有什么样的过程,就有什么样的结 果。 而精细化营销运营,其核心是“正确的做事”,是将计划转化 为行动和任务的过程,涉及的是什么人,承担什么职责,什么地 方,什么时间,如何去做的问题,需要对计划实施的全过程进行 适时的监控和调整,以期实现营销计划所制订的目标。 招商工作的具体运营计划是关键的第一步。应当把阶段性目标 进行分解: 具体的定量及定性的目标 → 后辅以切实可行的行动方案和步骤 → 明确到各部门的具体人员身上予以实现 → 确保相关的定量,定性指标及实施计划内容 → 通过讨论和培训 → 确保各部门人员清楚业务经营及营销战略及策略 → 并要求参与 了具体营销目标和计划的制定 → 第 4 页 确保各级营销成员明确自身的职责和行动目标。 1:组织结构的合理性和高效性是精细化运营的*台 招商做为中小企业营销主体,组织架构设计与职责分工是实现 计划性工作开展的重要环节。 计划是运营体系运转的依据和根源,而确保计划得以正确执行 就必须依靠组织体系来完成。一个完善的营销组织体系,能够通 过对关键销售业务的提炼,准确定位其核心职能,构建起整个部 门和职位体系, 从而形成良好的管理*台, 以推动计划有效执行。 缺乏良好的销售组织体系,是运营系统效率低下的一个关键原 因。 不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏 足够认识,过于孤立地看待了销售业务,忽视了提高销售业绩所 需要的内部环境和管理保障。 2:明晰性和功效性的业务流程是精细化运营的关键 业务运营流程要严密监控,并制定出系统的关键管理制度,通 过严格的规范制度来明确业务运作过程中的工作标准, 并对工作 结果进行有效评估,从而保障销售计划和关键业务的正确执行。 国内众多企业在实际运作过程中,多是依靠一级一级领导的推 动来完成工作的;无人领导便无人过问,就没有人处理,也没有 人承担责任;一项工作只能在两个部门领导之“同级别”进行。 内部运作效率低下;影响领导者对重要工作的关注和思考;营销 人员能力缺乏锻炼,滋生依赖思想;各部门间缺乏顺畅沟通,营 销计划难以执行到位。要改变这种现象,企业就必须从“靠领导 第 5 页



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